哈囉，朋友
相信沒有人會反對越多顧客越好。
許多時候「閃電擴張」甚至被視為萬靈丹。
但很多時候不是擴張就可以解決一切商業問題。
如果我們把產品服務想像成開一台公車上路。
你可能會在沒有客群的地方開拓新路線，這是資源上的浪費。
你可能會在擴充車隊的時候發現沒有司機以及後勤保養不足，這是缺乏增長的條件。
你可能會想經營觀光路線，卻發現因為缺乏方便的外國人支付方式以及公車路線的 GPS 動態，外國客群沒辦法透過 Google Map 輕鬆方便的使用，導致願意嘗試的人很少。
若是要專門為觀光路線投資這些技術，其他一般路線又看不見效益。
這些「用戶增長」上會遇到的問題，都可以燒錢解決。
但我們的資源會在哪些事情上面燒掉呢？
以下我想列出幾個評估重點，用來與你一起思考用戶增長：
Product-Market Fit 是指，我們的產品是否有符合市場需求？
認真的說，有許多產品在沒有 PMF 的情況下，開始想著要放大。
例如在最基礎的「驗證用戶痛點」以及「付費轉換」上還沒有明確成效。
就到處在找各種行銷報明牌的方式，希望打開水龍頭，擴大用戶族群。
其實，即使是尚未正式上線的 B2B 服務，也能夠進行競品調查以及訪談等方式。
先判斷目標客群對於我們的產品概念是否有強烈衝動，以及現有市面上產品尚未滿足的痛點。
產品服務沒有驗證用戶痛點就進行擴張策略，就好像開了水龍頭，但使用有破洞的水桶接水。
「顧客終生價值」 (Customer LifeTime Value，簡稱 LTV）這個概念，是用於衡量單一顧客在一段時間內所貢獻的總價值。
例如說，一個有付費轉換的會員，平均兩年之內會貢獻 8000 元的營收。
如果我們的付費名單累積了 3000 名，未來兩年可預期營收就是兩千四百萬元。
這是線性增長的角度來看單一顧客的貢獻。
又例如說，一開始我只有 100 會員時，收入是零元。
1000 位會員的時候，開始有了零星的合作收入。
但當我跨過了十萬會員的時候，終於跨過了某個門檻，收入一下子增加了數十萬。
這是階梯式，或者說指數型的增長角度，來看顧客的貢獻價值。
我們必須辨認商業模式上用戶數量與產生價值的關係是什麼。
如此才能知道要用什麼代價來獲取用戶。
根據前面的案例，假設我們有 3000 名付費會員名單，未來兩年預期營收是兩千四百萬元。
如果付費轉換率是 10%，那我們就需要 3 萬個會員名單。
如果成為會員的轉換率是 10%，那麼我們就需要接觸到 30萬名對我們有興趣的潛在用戶。
因此每增加一位付費會員，我們預期就需要接觸到 100 個潛在用戶。
再加上時間的維度，我們開始考慮流失率。
如果一個付費會員平均存活兩年，然後他就會離開（再也不需要我們的產品或者被搶走）。
如果每個月的流失率是 1%，失去 30 個付費會員，就意味著每個月都要接觸到 3000 個對我們有興趣的潛在用戶。
如果一個完全陌生的用戶從初次接觸我們的產品訊息，到開始對我們感興趣平均需要 7 次接觸點，假設每次接觸點需要至少 3 天時間才有機會觸及。
那麼我們就要在 21 天前開始布局流量的接觸點。
掌握最適合溝通的接觸點，需要投入研究釐清目標族群的用戶旅程，這是一種獲客成本。
打通一個新的流量接觸點，需要行銷或媒體通路的投資，這是一種獲客成本。
設計每次接觸點的訊息，需要內容策略的布局以及產能，這是一種獲客成本。
在顧客接觸點建立名單磁鐵以及轉換流程，需要體驗設計以及名單工具建置，這是一種獲客成本。
蒐集流量數據以及名單轉換的追蹤，需要數據建置以及分析，才能掌握狀況，這是一種獲客成本。
了解每個環節的用戶體驗狀況用以改善轉換率，需要觀察與訪談目標族群，這是一種獲客成本。
這些影響獲客成本的環節，都是我們在進行用戶增長時的投資項目。
想像一下，今天有一條新的捷運路線決定了，許多新的房屋建案紛紛落地。
該卡位趕緊去開店嗎？
不知道。
有可能等了十年捷運都沒有完工，那些新蓋的房子空無一人。
也有可能台積電宣布要設廠，高消費高生育率的就業人口產生了龐大的生活消費需求。
在討論用戶增長之前，也需要評估社會環境。
如果需求沒有增長，用戶有辦法增長嗎？
要不就是讓消費者從 A 產品跳到 B 產品的平行遷移，那就要考慮用戶搬遷成本。
要不就是滿足現有產品服務還沒有滿足的痛點，切出一個垂直領域，賺大型企業手指縫漏掉的錢，創造獨特的賽道。
就是別想著要自己去燒錢教育市場養客群。
我很喜歡中國的梁寧在《產品思維30講》當中使用的「第一隻羊」的概念。
想像我們打造的產品服務是一片草地，鮮美的青草香味符合需求，吸引了第一隻羊。
第二隻羊路過時發現第一隻羊吃得很開心，因此也欣然加入。
複製同樣的勝利方程式不斷吸引第二隻羊加入，是一種用戶增長。
直到方圓百里內你能找到的羊群都找過一輪了，再遠就要跨海出去，風險與成本暴增。
這時候可能會想，既然都是羊，已經找不到更多綿羊了。
那有沒有可能，換成山羊呢？
從綿羊換成山羊，雖然都是羊，但他們喜愛的草可能種類不同。
你拿綿羊喜歡的草去吸引山羊，如果山羊很餓可能勉為其難的咀嚼兩下。
用不符合需求的青草所吸引來的山羊，很容易跑掉，沒有忠誠度可言。
這個時候我們打造產品的邏輯就必須改變。
例如綿羊喜歡吃的青草只適合氣候濕潤溫和的春天，到了乾旱的季節沒有綿羊喜歡的青草。
這段時間本來閒置的草地，改為提供適合山羊的耐旱物種。
針對不同的羊群，運用共同的基礎建設，但提供不同的解決方案，去吸引本來接觸不到的客群。
這是另外一種用戶增長。
以上五個關於用戶增長的評估方向，我們再總結一次：
這是我在思考用戶增長策略的思考脈絡，分享給你，希望也能幫助你思考。
by Soking
